Seit mehr als zehn Jahren forscht Dr. Heidi Mauersberger am Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie an der Humboldt-Universität zu Berlin. Neben Emotionsregulation, der Qualität sozialer Interaktionen und Schmerzempfinden beschäftigt sich die Psychologin mit einem Thema, das den meisten Menschen früher oder später im Leben begegnet: Konflikte am Arbeitsplatz. Kürzlich befragte sie der Tagesspiegel für einen Artikel, aus dem hervorging, dass Streit im Büro nicht immer schlecht sein muss. Nun haben wir mit der Wissenschaftlerin gesprochen und erfahren, was eine konstruktive Streitkultur bedeutet und wie sie die Innovationsfähigkeit von Unternehmen beeinflussen kann.
Uns würde zunächst interessieren: Was hat Sie ursprünglich dazu motiviert, Konflikte am Arbeitsplatz wissenschaftlich zu erforschen?
Mich hat fasziniert, dass ein und dieselbe Meinungsverschiedenheit ganz unterschiedlich verlaufen kann: Sie kann dazu führen, dass Menschen bessere Lösungen entwickeln – oder dass die Zusammenarbeit dauerhaft Schaden nimmt. Konflikte sind am Arbeitsplatz unvermeidbar, weil Menschen unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Arbeitsweisen mitbringen. Entscheidend ist deshalb nicht nur, ob gestritten wird, sondern wie ein Konflikt wahrgenommen und ausgetragen wird. Besonders interessiert mich dabei die emotionale Dynamik: Wann bleibt eine Auseinandersetzung sachlich, und wann fühlen sich Beteiligte persönlich angegriffen?
“Konflikte sind am Arbeitsplatz unvermeidbar, weil Menschen unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Arbeitsweisen mitbringen. ”
Welche zentrale Fragestellung treibt Ihre Forschung derzeit besonders um?
Ein zentraler roter Faden meiner Forschung ist die Frage, wann ein sachlicher Aufgabenkonflikt auf die Beziehungsebene kippt. Aufgabenkonflikte betreffen beispielsweise unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie ein Problem gelöst oder eine Aufgabe umgesetzt werden sollte. Beziehungskonflikte sind dagegen durch persönliche Spannungen, Kränkungen oder Abwertungen geprägt.
Mich interessiert, welche emotionalen und kommunikativen Prozesse diesen Übergang begünstigen – und wie es gelingen kann, unterschiedliche Positionen auszuhandeln, ohne die Beziehung zwischen den Beteiligten zu beschädigen. Dabei spielen unter anderem die Interpretation des Verhaltens der anderen Person, die Qualität der Interaktion und der Umgang mit den eigenen Emotionen eine wichtige Rolle.
Es gibt viele Annahmen darüber, wie Konflikte am Arbeitsplatz entstehen und verlaufen. Was ist aus Ihrer Sicht das größte Missverständnis?
Das größte Missverständnis ist vermutlich, dass Konflikte grundsätzlich schädlich seien und ein harmonisches Team automatisch ein gutes Team sei. Fehlender Widerspruch kann auch bedeuten, dass Beschäftigte ihre Bedenken nicht äußern, Fehler nicht ansprechen oder sich zu schnell der Mehrheitsmeinung anschließen.
Gleichzeitig wäre es ebenso falsch, jeden Konflikt als produktiv darzustellen. Sachliche Meinungsverschiedenheiten können neue Perspektiven eröffnen und Entscheidungen verbessern. Sobald die Auseinandersetzung jedoch persönlich wird, nehmen die möglichen Vorteile deutlich ab. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Ist Konflikt gut oder schlecht?“, sondern: „Welche Art von Konflikt erleben wir, und wie wird damit umgegangen?“
“Das größte Missverständnis ist vermutlich, dass Konflikte grundsätzlich schädlich seien und ein harmonisches Team automatisch ein gutes Team sei. ”
Gab es im Laufe Ihrer Forschung eine Erkenntnis, die Sie selbst überrascht hat?
Überrascht hat mich, wie stark bereits eine persönliche Komponente innerhalb eines sachlichen Konflikts die weitere Leistung beeinträchtigen kann. In unseren Untersuchungen deutete sich an, dass dabei nicht allein das unmittelbare Stresserleben ausschlaggebend ist. Besonders relevant scheint vielmehr der Verlust an mentaler Energie zu sein.
Wer während einer fachlichen Auseinandersetzung gleichzeitig mit Abwertung, Misstrauen oder persönlicher Anspannung umgehen muss, hat anschließend weniger Ressourcen für die eigentliche Aufgabe zur Verfügung. Beziehungskonflikte wirken also nicht nur unangenehm, sondern können Menschen regelrecht erschöpfen. Das zeigt, warum ein respektvoller Umgang keineswegs nur eine Frage des guten Tons ist, sondern auch für die Leistungsfähigkeit eines Teams relevant ist.
“Beziehungskonflikte wirken (…) nicht nur unangenehm, sondern können Menschen regelrecht erschöpfen.”
Lassen Sie uns auf die Praxis schauen: Wie gelingt eine konstruktive Streitkultur im Arbeitsalltag und welche Rolle spielen Führungskräfte dabei?
Eine konstruktive Streitkultur entsteht, wenn unterschiedliche Positionen ausdrücklich erlaubt sind, zugleich aber klare Grenzen für den Umgang miteinander gelten. Kritik sollte sich auf Ideen, Entscheidungen oder Prozesse beziehen – nicht auf den Charakter oder die Kompetenz einer Person. Wichtig ist außerdem, Konflikte frühzeitig anzusprechen, bevor sich negative Interpretationen und Kränkungen verfestigen.
Führungskräfte haben dabei eine zentrale Vorbildfunktion. Sie prägen durch ihr eigenes Verhalten, ob Widerspruch als wertvoller Beitrag oder als Störung verstanden wird. Dazu gehört, selbst Kritik annehmen zu können, Unsicherheiten einzugestehen und bei persönlichen Angriffen konsequent einzugreifen. Eine gute Führungskraft verhindert nicht jeden Konflikt. Sie schafft vielmehr Bedingungen, unter denen Konflikte sachlich bearbeitet werden können.
Viele Mitarbeitende zögern, ihre Meinung offen zu äußern. Was können Führungskräfte ganz konkret tun, damit das gelingt, ohne dass Beschäftigte negative Konsequenzen befürchten müssen?
Entscheidend ist, wie Führungskräfte auf die erste kritische Wortmeldung reagieren. Bedanken sie sich für den Einwand, fragen interessiert nach und prüfen das Argument ernsthaft, senden sie ein starkes Signal. Reagieren sie dagegen defensiv, abwertend oder bestrafen die betreffende Person später indirekt, lernen alle Anwesenden sehr schnell, dass Offenheit nicht erwünscht ist.
Hilfreich ist auch, Gegenargumente aktiv einzuholen, bevor die Führungskraft selbst ihre Position bekannt gibt. Sonst besteht die Gefahr, dass sich Beschäftigte lediglich anschließen. Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch ein Leitbild oder den Satz „Meine Tür steht immer offen“, sondern durch wiederholte konkrete Erfahrungen: Ich kann ein Problem benennen, eine andere Meinung vertreten oder einen Fehler eingestehen, ohne dafür persönlich abgewertet zu werden.
“Entscheidend ist, wie Führungskräfte auf die erste kritische Wortmeldung reagieren. ”
Welche Bedeutung hat die Streitkultur eines Unternehmens für die Innovationsfähigkeit von Teams?
Innovation entsteht selten dadurch, dass alle von Beginn an derselben Meinung sind. Teams benötigen unterschiedliche Perspektiven, kritische Rückfragen und die Bereitschaft, bestehende Lösungen infrage zu stellen. Sachlicher Widerspruch kann dazu beitragen, Schwachstellen früher zu erkennen, mehr Alternativen zu entwickeln und vorschnelle Entscheidungen zu vermeiden.
Das funktioniert jedoch nur, wenn Beschäftigte ihre Gedanken tatsächlich äußern und andere Positionen ernsthaft geprüft werden. In einer von persönlichen Angriffen oder Angst geprägten Streitkultur werden ungewöhnliche Ideen eher zurückgehalten. Beziehungskonflikte binden zudem Aufmerksamkeit und Energie, die dann für kreatives Denken fehlen. Nicht möglichst viel Streit fördert also Innovation, sondern die Fähigkeit, inhaltliche Differenzen respektvoll und produktiv zu nutzen.
Woran lässt sich eigentlich erkennen, dass ein Unternehmen eine gesunde Streitkultur hat und ab wann wird ein Konflikt problematisch?
Eine gesunde Streitkultur erkennt man daran, dass Mitarbeitende widersprechen, nachfragen und auch die Meinung ändern können, ohne ihr Gesicht zu verlieren. Unterschiedliche Perspektiven werden nicht nur formal zugelassen, sondern fließen erkennbar in Entscheidungen ein. Nach einer kontroversen Diskussion können die Beteiligten weiterhin vertrauensvoll zusammenarbeiten.
Problematisch wird ein Konflikt, wenn nicht mehr über die Sache gesprochen wird, sondern über vermeintliche persönliche Eigenschaften: „Du bist unfähig“, „Mit dir kann man nicht arbeiten“ oder „Du machst das immer so“. Weitere Warnzeichen sind Sarkasmus, Ausgrenzung, wiederkehrende ungelöste Auseinandersetzungen, Grübeln nach Gesprächen und das bewusste Vermeiden bestimmter Personen oder Themen. Spätestens wenn Beschäftigte wichtige Einwände nicht mehr äußern, um negative Reaktionen zu vermeiden, besteht Handlungsbedarf.
“Problematisch wird ein Konflikt, wenn nicht mehr über die Sache gesprochen wird, sondern über vermeintliche persönliche Eigenschaften: ‚Du bist unfähig‘, ‚Mit dir kann man nicht arbeiten‘ oder ‚Du machst das immer so‘. ”
Zum Abschluss der Blick in die Praxis: Wenn Unternehmen nur eine Maßnahme aus Ihrer Forschung umsetzen könnten, welche hätte aus Ihrer Sicht den größten positiven Effekt?
Ich würde Führungskräften empfehlen, den Umgang mit Widerspruch zu einer sichtbaren und verbindlichen Führungsroutine zu machen. Das bedeutet beispielsweise, vor wichtigen Entscheidungen ausdrücklich zu fragen: „Was spricht gegen diesen Vorschlag?“ oder „Welche Risiken übersehen wir gerade?“ Entscheidend ist anschließend, die Person, die widerspricht, nicht zu rechtfertigen oder zu sanktionieren, sondern ihren Beitrag zunächst anzuerkennen und inhaltlich zu prüfen.
Damit wird eine zentrale Norm etabliert: Kritik an einer Idee ist kein Angriff auf eine Person, sondern ein Beitrag zur gemeinsamen Arbeit. Wenn Beschäftigte wiederholt erleben, dass sachlicher Widerspruch willkommen ist und respektvoll behandelt wird, verbessert das nicht nur die Streitkultur, sondern auch die Qualität von Entscheidungen und die Innovationsfähigkeit des Teams.
